プロジェクトが火を噴きそうだからPMOを入れてマネジメントを強化して立て直す--。これも1つの考え方ではあります。しかし、プロジェクトの最初からPMOを参画させ、運営を安定化させた方が、品質面でもコスト面でも結局は圧倒的に得なのです。
プロジェクトの状況が悪化してきた時の打開策として、マネジメント強化のためにPMOを参画させるのは常套手段といえるでしょう。ただし、PMOが途中参画した直後には、新しいマネジメントの導入により一時的に現場がばたつくこともあります。こうした一時的な問題を「マネジメントプロセスがうまく回っていないから問題なんだ」という責任転嫁の議論に持っていく風潮が多く見受けられます。こんなやり取りです。
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プロジェクトマネジャー：PMOは、マネジメントプロセスの改善よりも現場チームのマネジメント支援に入って状況を毎日報告してください。
PMO：マネジメントプロセスを改善しないと、PMOは毎日ヒアリングに無駄な時間をかけなくてはいけません。そうすると、次フェーズを見越した計画作業など、PMOとしてやるべき作業ができなくなり、その場しのぎのプロジェクトになってしまいます。今のマネジメントプロセスを改善するために、3日ほど時間をください。
プロジェクトマネジャー：今はそんな悠長なことを言っている場合じゃない！PMOは、言われた通りに作業をすればいいんだ。
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上記のような状況を見たことがある人は多くいると思います。書籍などで「コンサルタントをうまく使う術」といった類の情報が多く出回っていますが、「PMOをうまく使う術」というのは、世の中にそう多くは出回っていないと思います。そのためか、まだまだもったいない活用しかできていないプロジェクトが多いのです。
PMOがプロジェクトに参画する際のパターンは大きく2つあります。1つは、プロジェクトがうまく推進するように、プロジェクトの開始当初から参画するパターンです。PMOはマネジメントプロセスを整備し、プロジェクト状況の見える化を実現します。次フェーズ以降に必要な作業計画の作成も手掛けます。
もう1つは、プロジェクトの途中から、いわゆる火を噴いた状態のなかに「火消し部隊」として参画するパターンです。そういうプロジェクトではマネジメントプロセスが定着しておらず、遅延、リソース不足、品質悪化、コスト超過が常態化しつつあるでしょう。
過去に手掛けた案件や周囲の人の意見を聞く限り、世の中のプロジェクトは後者の火消し部隊としてPMOを参画させるパターンが多いようです。この場合、PMOのメンバーには火消し部隊としての経験や属人的なスキルが必要になってくるため、実行できる人材自体が少なく、相当な単価（人件費）になってしまうことは避けられません。
コスト面だけで言うと、PMOがプロジェクト開始当初から参画している場合と、問題が起きてから参画する場合とでは、結果的に費用が同程度かかる可能性が高いと思います。場合によっては、火消し部隊の方が高くつく事態も起こり得るでしょう。
火消し部隊を投入しなければならないと気づくタイミングでは、「時すでに遅し」となっている可能性が非常に高いものです。火消し部隊の役目が、プロジェクトを終わらせるための落としどころを模索する活動に変わっていることも多々あります。