プロジェクトマネジメントのヒント一覧

マネジメントソリューションズ(MSOL)のナレッジやノウハウなど、
プロジェクトマネジメントに役立つ情報をブログ形式でご紹介します。

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プロジェクトを失敗させないヒント39『「見える化ツリー」を作る3つのステップ』

プロジェクトをツリー化して管理することで、プロジェクト見える化の効果は一段と高まります。 プロジェクトのツリー化は、「プロジェクトのゴールの検討」「ゴール達成の管理指標の検討」「関係者間でのツリーの認識あわせ」の、3つのステップで定義、定着させることが必要です。

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プロジェクトを失敗させないヒント38『見える化で得た情報の「関連」を見える化する』

プロジェクトの見える化の際、各指標を個別に見るだけでなく、関連付けて見ることで、見える化の効果を高められます。 具体的には、情報をツリー化して因果関係を明らかにすることで、見える化を活用できます。 これにより、各現象の関連性が分かるだけでなく、見える化すべき指標に過不足がないかの確認が可能となります。

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プロジェクトを失敗させないヒント37『人のつながりまで引き継ぐ』

業務内容を完璧に引き継いだとしても、後任者の立ち上がりがうまくいかないことがあります。原因として、PJのメンバーやキーパーソンとのコミュニケーションが上手くいかないことがあげられます。PMO業務の90%はコミュニケーションで成り立っているため、キーパーソンを交え、「人とのつながり」まで引き継ぐことが必要です。

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プロジェクトを失敗させないヒント36『引き継ぎマネジメントの7つの勘所』

引き継ぎをうまくマネジメントできているプロジェクトは非常に少なく、特にメンバー離任時に問題が頻発します。引き継ぎ側と後任側では、裏表の関係にある問題が発生し、これらの根本原因として、マネジメント不足が挙げられます。 そのため、PMOが引き継ぎのマネジメントプロセスを作成・運用することが求められます。

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プロジェクトを失敗させないヒント35『新しい管理プロセスが定着しない理由』

人は、新ルールの導入に対し、工数増大などマイナスな感情を抱きがちなため、ルール定着が上手く進まないことがあります。 これを改善するには、ルール自体の改善ではなく、新ルールの導入によるメリット・変化をメンバーに理解してもらうよう、「人の気持ち」にアプローチし、現場と綿密にコミュニケーションを取ることが必要です。

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プロジェクトを失敗させないヒント34『意思決定のプロセスを残す』

意思決定プロセスのドキュメント化により、要件変更時も以前の検討結果を基に再検討ができ、関係者の認識統一、工数削減に繋がります。しかし、現場メンバーは検討や準備に追われており、ドキュメント作成は後回しになりがちです。 その為PMOが資料を簡単に一元管理できる仕組みを作り、資料作成や保管の一助となる事が必要です。

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プロジェクトを失敗させないヒント33『教訓の「蓄積」をいかに促すか』

教訓蓄積のサイクルを実施するには、このサイクルの重要性を周知させることが必要です。 プロジェクトの成功体験や失敗体験から教訓を導き出し、蓄積し続けていくことは根気と労力がいる仕事です。 だからこそ、PMOが日々のプロジェクト運営に仕組みとして組み込み、教訓が自動的にたまっていくようにすべきです。

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プロジェクトを失敗させないヒント32『教訓の「活用」をいかに促すか』

システム開発プロジェクトでは、プロジェクト終了後に反省の総括をしないことが原因で、蓄積した教訓を活用できない状況が多くあります。 PMOが、プロジェクト終了後に反省を総括し、それらを別プロジェクトに当てはめて考え直して活用することは、会社にとっての大きな利益となります。

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プロジェクトを失敗させないヒント31『プロジェクト運営の「失敗学」』

予測のできない「良い失敗」からは教訓を学び、予測可能な「悪い失敗」を未然に防ぐ。PMOには、いわゆるリスク管理能力が求められます。 現場目線での失敗の原因究明と対応策立案や、失敗を報告しやすい組織づくりなど、PMOがマネジメント層と現場とを繋ぐ橋渡しとして活動することは、プロジェクトへの大きな貢献となります。

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プロジェクトを失敗させないヒント30『“死に体”の運用ルールを蘇生させよ』

プロジェクト管理に関する各種ガイドラインや運用ルールが、軌道に乗らないことは多々あります。この原因の一つとして、ルールの硬直化が考えられます。したがってPMOには、主体的に運用ルールを定着させることや、プロジェクトの状況に合わせて「しつこく」改善を行い、自律的な改善サイクルを確立していくことが求められます。

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プロジェクトを失敗させないヒント29『「失敗の本質」に学ぶ』

プロジェクトに存在する、素早く高品質な成果物を作り出す”職人”の存在は貴重ですが、その活用方法を誤ると、かえってプロジェクトの生産性を下げてしまう恐れがあります。 PMOは、レビュアーや手順書作成、先行タスクなどを”職人”に与え、プロジェクト全体の品質向上に努める必要があります。

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MSOL流・即戦力で活躍できるマネジメント人財の育成の秘訣 | 実践で培われてきた確かなナレッジ
  • 社員対談

MSOL流・即戦力で活躍できるマネジメント人財の育成の秘訣 | 実践で培われてきた確かなナレッジ

MSOLでは新卒採用はもちろん中途採用も積極的に行なっていますが、そもそもマネジメント人財の育成はどのように行なっているのでしょうか。また、プロジェクトマネージャーに求められる資質はそもそもどのようなものなのか、MSOL組織内の知見の蓄積や共有にはどのような方法があるのかなど、いずれも中途入社から即戦力として活躍する3人に話を伺いました。

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プロジェクトを失敗させないヒント28『職人を生かす環境作り』
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プロジェクトを失敗させないヒント28『職人を生かす環境作り』

プロジェクトに存在する、素早く高品質な成果物を作り出す”職人”の存在は貴重ですが、その活用方法を誤ると、かえってプロジェクトの生産性を下げてしまう恐れがあります。 PMOは、レビュアーや手順書作成、先行タスクなどを”職人”に与え、プロジェクト全体の品質向上に努める必要があります。

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プロジェクトを失敗させないヒント27『プロマネに逆らっても「助けて」と叫べ』
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プロジェクトを失敗させないヒント27『プロマネに逆らっても「助けて」と叫べ』

プロジェクトマネジャーが制御不能に陥った際、プロジェクトの危険信号を上位組織に直訴できるのはPMOしかおりません。 指揮系統の乱れや顧客との関係悪化など、プロジェクトマネジャーの状況が悪化している兆候はいくつかあります。 PMOは、その危険信号を見逃さずに、上位組織へ助けを求めることが必要です。

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プロジェクトを失敗させないヒント26『相談しやすいマネジメント人材の条件』
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プロジェクトを失敗させないヒント26『相談しやすいマネジメント人材の条件』

PMOがプロジェクト内の利害関係を調整して、関係者が話しやすい雰囲気をつくることは、本音ベースの話を引き出すのに有効です。しかし、PMOメンバーにベテランが多いと相談されづらく、逆に若手が多いとアドバイスを聞き入れづらいことが起こり得ます。その為、相談しやすい人材としては、マネジメント経験5~10年の人が適任であると考えられます。

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