PMOとプロジェクトマネジャーの違いの1つに、「PMOは組織として機能しなければならない」という点があります。PMOのミッションは、決して属人化させずに、いつもPMOという組織が同じサービスをプロジェクトに提供できる体制や仕組みを作ることです。
みなさんは、PMOに何が求められていると思うでしょうか。プロジェクトにおいてPMOは、進捗管理や課題管理、変更管理、会議のファシリテーション、次の工程の準備など、いわゆる「プロジェクトメンバーが気持ちよく作業できる環境を提供すること」にあると考えられています。これには誰も異論がないと思います。
逆の言い方をすれば、その環境を提供できなければプロジェクトは円滑に活動できなくなってしまうでしょう。その意味では、PMOはプロジェクトを実施するための"インフラサービス"を提供すると言えます。
繰り返しますが、PMOに求められる重要なことは、PMOは「組織」として機能する点です。具体的に説明すると、PMOはいつでも必要なサービスを、同じサービスレベルで、プロジェクトに提供できなければならないということです。
PMOをプロジェクトにインフラサービスを提供する組織と定義するならば、PMOが機能停止してしまうと、プロジェクトの活動に大きな支障が出ます。そこでPMOの機能を継続させ、さらに活性化させる重要なポイントは3つです。
（1）属人的なサービスをなくす
（2）同じサービスを仕組みとして提供する
（3）組織としてのサービス提供の観点を持つ
（1）は言うまでもありません。PMOのAさんが病欠したからといって、「今日は進捗状況を把握できないので、進捗会議はやりません」とはいかないでしょう。Aさんが休んだ場合には、PMOのBさんが代役を務められるように、日頃から準備しておかなければなりません。
ただし、特定の課題に対する解決や次工程の計画書作成など、どうしても属人的にならざるを得ない作業も出てきます。その点は、プロジェクト運営への影響の大きさを考慮すべきです。
つまり、「日々のサービス提供が停止したら、すぐにプロジェクト運営に支障が出るのか」、それとも「ある程度サービス提供が止まっても大丈夫なのか」を判断して、プロジェクト運営に支障を来さないための最低限のサービスレベルを決めておく必要があります。
（2）は、（1）の仕組みを構築することです。『［ヒント14］トラブルに必要な余裕をどう作るか』でも述べた通り、可能な限り作業を自動化し、PMOメンバーの誰でも、同じサービスレベルを提供できるような環境をあらかじめ用意しておく必要があります。
（3）については、具体例を示した方が分かりやすいかもしれません。『［ヒント58］ウソではないが真実でもない報告を見抜く』では、PMO内部での役割（機能）分担について触れています。
PMOメンバーのうち1人は、多少嫌われても「プロジェクト成功のために嫌なことを言う」役割を演じ、他のメンバーは献身的にメンバーの相談に乗ったり、進捗報告の後で一緒に対応策を考えたりするような役回りをする、といったことです。
このように、PMOは組織力を駆使してプロジェクトを運営していくという意識を持つことが重要です。