各チームからの進捗報告は細かすぎると分かりづらく、粗すぎると状況を的確につかめなくなります。では、プロジェクトマネジメントに本当に使える報告レベルとはどんなものか。これを指示し、進捗会議の改善を行うこともPMOの役割です。
「月曜に行われる進捗報告会議のために土曜に出勤し、しかも、事細かに進捗報告書を書いているのに、プロジェクトマネジャーは話をあまり聞いていないよな。こんな報告書を作って、本当に意味があるのか」。進捗報告書の作成に多くの時間を費やす割に、必要性が薄いと感じている人は多いのではないでしょうか。プロジェクトマネジャーも「リーダーがたくさん報告してくれるのはいいけれど、問題点がよく見えないな。一応スケジュール通りだし、大丈夫ってことかな」となりがちです。逆に報告が粗すぎてよく分からないから、もっと詳しく書いてほしいという場合もあるでしょう。細かく報告している割には、重要な点は書かれていないと思う場合もあります。
古今東西、マネジメントに対する報告は頭を悩ますものです。報告・連絡・相談（ほうれんそう）を社内ルールとして掲げている企業も多く、会社のカルチャーとして根付いているのであれば、スムーズに意思疎通を図れるでしょう。しかし、プロジェクト型組織の場合、個々のプロジェクトは生まれて間もないため、そもそもカルチャーが醸成されにくいもの。複数の会社からメンバーが参画している場合は、特に意思疎通が難しくなります。
プロジェクトで進捗報告の定型フォームを作成し、定例の進捗会議を行ったとしても、通り一遍の報告会議になってしまうことが少なくありません。その穴を埋めるための会議が、公式・非公式にかかわらず、多く発生することもあります。プロジェクト内のコミュニケーションパターンを単純に1対1で捉えた場合、3人の組織であれば、3通りしかありませんが、30人の組織になれば435通り、100人になると4950通りにもなります。
それほど多くの会議を設けることはないですが、必要になるコミュニケーションの多さはお分かりになると思います。PMOには、コミュニケーションの効率を上げるために有意義な定例会議を開く責務があります。では、プロジェクトマネジャーが知りたいポイントとは何でしょうか。
報告すべき観点は、QCDに影響するものです。詳細な状況を説明するのではなく、まずは最も影響のある問題点と解決の状況および方向性について報告すべきです。プロジェクトマネジャーの意思決定に必要な情報を絞り込み、各チームから報告してもらうよう、ファシリテーションするのはPMOの役割です。
情報を絞り込むところまではうまくいっても、報告書に「何の問題もありません」の一言だけ記載されている場合もあります。本当に問題がないのか、PMOは客観的な状況を踏まえつつ、報告者に質問すべきです。もちろん、尋問ではありませんので、言葉を選ぶ必要はあります。
このようなケースもあることから、メールのみのコミュニケーションは避けた方がよいと思います。直接会って話し合うことは、相互のコミュニケーションを密にするうえで重要です。定型的な進捗報告書を用いずに、各チームが好き勝手なフォーマットで報告書を書いているプロジェクトもあります。立ち上げ時であればよいかもしれませんが、マスタースケジュールが作成され、予算も付いている場合、WBSや課題管理表とひも付いている報告書が最も分かりやすく、共有化しやすいものになります。報告書の作成が容易であるに越したことはありませんが、報告書を基に会話する方が良い結果を生むでしょう。