マネジメントソリューションズ（MSOL）のナレッジやノウハウなど、プロジェクトマネジメントに役立つ情報をブログ形式でご紹介します。
プロジェクトで複数のチームが存在するとき、自チームの課題対応へ目が向きがちで、複数のチームをまたいだ課題である、「チーム横断型課題」への対応が遅れやすくなります。 その対策として、チーム横断型課題をPMOがリストアップし重点管理していく、PMOによるチーム横断型課題管理表の作成が効果的となります。 プロジェクトへの影響範囲が大きい課題の進捗状況を把握することは、プロジェクトの行方を左右する重要な役割となります。
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プロジェクトでの前提条件（リソースやコスト）が崩れると、プロジェクト内では解決できない問題が発生するため、正しく騒ぐべきです。 正しい騒ぎ方とは、PMでは解決できない問題の「危険」が上位組織へ伝えることであり、 その際は、多少大げさでも「危機感を持ってもらえる」ように騒ぐことがコツです。
プロジェクトをマネジメントする立場にいる人は、メンバーとの接し方が重要です。地位や経験を武器にしてメンバーを追い詰めると、感情的な対立が生じ、プロジェクトの成功が危うくなります。PMOの役割は、メンバーが気持ちよく作業できる環境を作ることです。そのためには意見が対立した際に、譲れない部分は守りつつ負けることも必要となります。画一的なマネジメントを強制せず、各メンバーに応じた柔軟なマネジメントを行うことがプロジェクト成功へとつながります。
プロジェクトでは現場と上位組織の対立が頻発します。この背景には、上位者が現場に顔を出さず、情報連携がうまくいっていないことなどが関係しています。その結果、現場では不信感が生まれ、上位組織に正しい情報が伝わらなくなる可能性があります。PMやPMOは、こうした問題を防ぐために、上位組織を巻き込んだ運営や、情報伝達を行う必要があります。
PMOは会議をリードする司令塔の役割を担う必要があります。 会議がうまく進まない原因の1つは、キーパーソンの出席率が悪いことです。PMOとして、会議の目的と参加者を吟味したうえで出席の妥当性を示し、会議への参加を促します。 2つ目は会議が空中戦になることです。口頭だけの議論により認識が食い違い、非効率な議論や長時間化につながります。PMOとして事前のアジェンダ展開や資料作成を行い、テキストで共通認識を持たせることが必要です。
「プロジェクトの成功のために」という魔法の言葉を使うと、メンバーの意識が前向きになり、空気感が良くなります。これには、前向きな発言により関係者の協力を促す効果と、常にプロジェクトの成功を考える「プロジェクトマネジャー」と同じ視点で考える習慣がつく効果があります。全員が共通のゴールに向かって協力しあえる最高の状態を作るため、「プロジェクトの成功のために」を意識しましょう。
プロジェクトで生じるコンフリクトを解決する際、関係者に非公式な事前説明（根回し）を行うやり方は有効であり、それこそPMOの仕事でもあります。 しかし根回しを行う際は、相談相手の立場や権限、行動パターンを予測し事前説明の意図を正確に伝えなければ、かえって問題を広げてしまう危険性があります。 プロジェクト運営を円滑に進めるための根回しは、PMOにとって重要なタスクの1つですが、相談する相手を見極めることは重要なポイントとなります。
進捗会議で遅延の報告があっても、原因や影響が不明確なことが多く、リーダーは責任を恐れて深掘りを避けがちです。しかし、根本的な原因を特定しなければ、的確なリカバリー策は立てられません。そこでPMOが事前にリーダーと対話し、原因を整理し影響を分析することで、報告の精度を向上させます。これにより、根本的な本質を深ぼり、プロジェクト全体のリスクや方向性の報告が可能になります。
プロジェクトにおいて、担当者間のコンフリクトは必ず起こる問題です。 主な原因は3つで、1つ目はお互いの状況を知らないことです。PMOは、成果物の制作段階から各チームが協力する仕組みを作ることが必要です。 2つ目は自分の組織の成功が最優先という考え方です。PMOは、プロジェクトの成功が最も重要であることを示す必要があります。 3つ目は相手が決めないと自分の作業が進まないという理屈が横行することです。この状況をPMOが早期に発見し、プロジェクトとしての課題へとエスカレーションできる仕組みを作ることが必要です。
プロジェクトマネジャーを前にすると、気後れするメンバーが少なからずいます。その結果、レビューするべき作業を、自分だけで判断してしまうケースが発生します。 最も知見が深いプロジェクトマネジャーから、気軽にアドバイスを貰える環境を作ることが理想であり、そのためにPMOが組織のコミュニケーションにおける潤滑油となります。
メンバーのモチベーションという目に見えない課題に対しPMOならではの役割があります。 リーダー層とメンバーの面談を、相談しやすい雰囲気でありモチベーション把握の適切な場とするため、面談後のリーダーやプロジェクトマネージャーへのヒアリング、PMOがメンバー役となった模擬面談の実施などを担います。 また、明らかにモチベーションが低下しているメンバーには、PMOからのヒアリングが効果的な場合があります。
プロジェクトでは、コミュニケーションに関する問題が頻繁に発生しており、大規模プロジェクトや複数ベンダーが関与する場合には特に顕著です。 このような状況の背景には、「他チームへの遠慮」や「面倒くさい」という感情があり、PMOが会議を開催するなどで、関係チーム間の対話を促進できます。
進捗管理はプロジェクトを計画通りに進めることが目的であり、進捗管理の結果から進め方が見えてくるのが理想です。 そのための方法として、「プロセス単位の進捗管理」があります。 タスクを細かなプロセスに分解し、それぞれで「完了数/全数」と「完了実施数/完了予定数」を把握することで、どこにボトルネックがあるかを可視化できます。細かなプロセス単位でボトルネックを特定できれば、原因を予想し正しい対応も取りやすくなります。
PMやPMOが進捗会議において大切にするべきことは、進捗報告の真実を見抜くことです。進捗の報告者は誰しも、自身の報告が問題無いように伝えようと試みるため、「嘘ではないが真実でもない、楽観的な報告」が多数存在します。進捗の真実を把握するためにも、PMは性悪説を前提として、根拠（事実）に基づいた報告を行うよう徹底させることが大切であり、その根拠（事実）を正しく収集することこそ、PMOの役目です。
PMOがプロジェクトの進捗を効果的に管理するためには、適切なレベルで進捗を把握することが必要です。PMOとして把握すべき進捗状況は「依存関係にある作業」の部分です。作業ごとの依存関係を明確にした、マスタースケジュールとWBSをつなぐ進捗レポートを、WBSを基に作成することが重要です。週単位または月単位の進捗状況を1ページで図示することで、プロジェクト全体の進捗を効果的に管理することができます。
