マネジメントソリューションズ（MSOL）のナレッジやノウハウなど、プロジェクトマネジメントに役立つ情報をブログ形式でご紹介します。
プロジェクトにおいて追加作業が発生した際、作業計画に基づいたWBS（作業分解構造図）と成果物を定義し、工数を見積もったうえで役割の分担を行うことが、プロジェクトマネジメントにおける重要な要素です。 しかしプロジェクトを進めながらの調整も多く、完璧な計画とならない場合もあります。 追加作業が発生した際、PMOとしての意思決定支援に最も必要なことは「現状のプロジェクト体制でどこまで踏ん張れるか」を見極めることだと考えられます。
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今回はリスク管理がうまくいかない7つの理由の内、残り3つを説明します。 現場でリスク管理がうまくいかない理由（5）「メンバーにとって余計な負担」メンバーは心理的に目の前のアウトプットがはっきりしている作業を優先しがちです。 （6）「リスク対策へ確信が持てない」後から振り返れば必要性が感じられたリスク対策も、目の前のタスクに追われていれば、その時に行うべきか確信が持てません。 （7）「リスク管理表の形骸化」リスク管理表は1度リスクを洗い出すと満足してしまいます。
PMやPMOにとって、重要な責務の1つであるリスク管理ですが、何故うまくいかないことが多いのでしょうか？現場でリスク管理がうまくいかない理由は7つ考えられます。今回は、(1)リスクは一意に特定、定義できない、(2)リスク管理のやり方が分からない、(3)標準タスクだからやるのであり、裏を返せば「やらされ感」がある、(4)リスク管理の成果が見えない、という4つの理由について詳細をご紹介します。
プロジェクトは見える化が重要といわれていますが、実は見えない部分にも注目する必要があります。それはチームの雰囲気やモチベーションなど、定量的には測れない情報を指します。大規模プロジェクトでは、これらが後の問題に発展するリスクがあります。定量化できないものにこそ注目し、見える情報の裏に潜む予兆（リスク）に気を付けましょう。
リスクマネジメントはプロジェクトの成否に影響を及ぼす重要なものです。しかし将来顕在化するか不明なリスクに対して多くの工数が必要なため、形骸化するケースが多くみられます。 打開策として、リスクのモニタリングをチーム単位とマネジメントレベルで分けて行う方法があります。 管理主体を分けると要点を突いたリスクが挙がりやすくなり、プロジェクト全体で見るべきリスクの共通認識も持ちやすくなります。
プロジェクトにおいて、個々人のリスク感度が異なる場合、メンバー同士の食い違いが生じ、プロジェクトに悪影響が発生します。そのため多くのプロジェクトでは、リスク管理表を作成し、「発生確率」「影響度」「対応策」を検討しています。その際に大切なことは、個々人の経験、事実を積み上げた「論理的な検証」を用いてメンバー全体のリスク感度を揃える場を設けることであり、それを支援する事がPMOの役割です。
プロジェクト管理ツールを導入する目的の3つ目は、プロジェクトの課題処理速度の向上です。ツールを利用し、エスカレーションと円滑な意思決定の仕組みを作ることが重要です。 4つ目は運用ルールの定着化です。ツールに運用ルールを組み込み、ルールを徹底させる仕組みを作ります。 最後に5つ目はプロジェクトマネジメントを学ばせることです。プロジェクト管理の仕組みが組み込まれたツールは、学習ツールにもなります。
プロジェクト管理ツールを導入する1番の目的はやはり、プロジェクトの見える化ですが、それ以外にも5つ存在します。今回は最初の2つを取り上げます。1つ目は「コミュニケーションの取引コストを下げる」という効果があり、プロジェクト人数が増えるほど効果が増します。2つ目は「プロジェクト内のすき間を埋める」効果があり、各管理ツール間や各プロセス間をシームレスにつなげることにより、現場の生産性を高めることができます。
情報を数値化することの目的は、数字を守らせることではなく、遅延に対する対策の検討やリスクの抽出を行うことです。数字を守らせることを目的としてしまうと悪い報告がしにくくなり、悪状況が早期に報告されないなどといった事態につながります。見える化の正しい目的の理解には、プロジェクトマネジャーやPMOが正しい目的を示す態度が必要です。
小規模プロジェクトは、特徴や事情、人数、文化に合わせた管理が必要です。PMOとして参画すると、まずは状況の可視化を行いますが、力の入れ具合を間違えると活用されない管理ルールのみが出来上がってしまいます。過去の経験やPMBOKなどの知識にあまり捉われず、本当に必要な情報だけを収集する仕組みを考えましょう。
小規模プロジェクトでもPMOは有効です。PMやリーダーに代わり、状況把握、スケジュール管理や課題・リスクの把握を行います。そのためには「何でもやる覚悟」と「メンバーの忙しさに引きずられない強さ」が必要です。効率的なPMOの活用には、PMとPMOの役割を明確にし、マネジメントをPMOに任せることが重要となります。
現場がPMOに求めていることは、管理を厳格に指示するプロジェクトの評論家ではなく、一緒に考えて行動し、時には行動のお膳立てを行い、メンバーの背中を少し押してあげることです。どうすればプロジェクトを成功に導けるかという視点でプロジェクト管理を考えることこそ、息苦しい管理からの脱却に繋がります。
PJの保守運用フェーズにおいても、PMOが活用できます。障害対応は、根本原因の追究と継続的な対策が必要です。PMOが、改善目標達成に向けた情報収集や対策検討、対応計画立案などを主体的に行うことで、マネジメントが可能になります。また、対応やナレッジをドキュメント化することで、属人化の防止にもつながります。
PJの見える化ツリー作成時に、実際のデータと突き合わせて検証することで、ツリーのブラッシュアップや新たな発見を得ることが可能となります。 しかし、PJ開始時はデータが少なく、蓄積にも時間と工数がかかります。 そのような状況では、PM/PMOの勘と経験を組み合わせることで、データの相互補完が可能になります。
プロジェクトをツリー化して管理することで、プロジェクト見える化の効果は一段と高まります。 プロジェクトのツリー化は、「プロジェクトのゴールの検討」「ゴール達成の管理指標の検討」「関係者間でのツリーの認識あわせ」の、3つのステップで定義、定着させることが必要です。
