『プロジェクトを絶対に失敗させない！やり切るための100のヒント』とは
本記事は、プロジェクトを成功させるために必要なノウハウを、数百の支援実績経験をもとに記述した『プロジェクトを絶対に失敗させない！やり切るための100のヒント』より、 1つずつヒントをご紹介していく企画です。プロジェクトマネジメントについて、何らかの気づきを得るきっかけになれば幸いです。
当社はプロジェクトマネジメントの知識と経験を有し、皆様のプロジェクトが成功するお手伝いをさせていただいております。 プロジェクトマネジメントに関する疑問や課題がある方、成功への道筋をお探しの方、どうぞお気軽にご連絡ください。
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※『プロジェクトを絶対に失敗させない！やり切るための100のヒント』をPDFまたは電子書籍でダウンロードできます
PMOは事務局でも管理屋でもありません。米国においてもまだ、PMO＝管理屋というイメージが強く、本来の価値を発揮しきれていないのが実情です。PMOはマネジメントを改善していく存在である以上、理屈通りに事が運ばないことでも、果敢に挑戦していかなくてはなりません。そのためには、人に対する深い理解と、PMO自身の人間力の向上が必要になります。
日経BP社のITpro（http://itpro.nikkeibp.co.jp/）で「PMOを生かす」というコラムを2007年5月に始めて、6年が経ちました。その間、米国ではPMOの設置が増え、Fortune 500に入る大企業や政府系機関では、PMOの導入が2010年時点で84％まで進んだという調査結果も出ています。日本でも、システムインテグレーターのみならず、他の事業会社でも、様々な業種業態でPMOの利用や設置が進んでいます。
連載の背景には、プロジェクトマネジメントやPMOに関する実務レベルのノウハウがあまり見られなかったことがありました。もっと具体的な知見を広めることで、プロジェクトの成功に貢献できればと考えたのです。
連載を始めるに当たり、「やるべきこと」と「やってはいけないこと」を決めました。やるべきことは、プロジェクトの現場をマネジメントしていくに当たって、すぐに使うことのできる知恵の提供です。逆にやってはいけないことは、通り一遍の方法論や理論を引っ張り出し、正当性を証明することです。理論的な内容は分かりやすく、理屈が成り立っているため、適用するだけでマネジメントが良くなるのであれば、これほどおいしい話はありません。しかし、プロジェクトという理屈通りにいかない世界において、どのように組織の成果を発揮するかが問題であり、それを解決する手段としてのマネジメントを具体的に示す必要があると、私は考えています。
なぜPMOは必要とされ続けているのか
『Harvard Business Review』の2012年11月号に「変化に対応するための組織をいかに作り上げるか」というテーマの特集が掲載されていました。これまで一般的に使われていたヒエラルキー型の構造と、新たに普及しているネットワーク型の構造を1つの組織で実現するための考察が述べられており、それはビジネス環境の変化に適応するために生まれてきた組織の在り方です。リストラやM&A（企業の合併・買収）、ヒエラルキー型とネットワーク型、それらは全て企業組織にダイレクトに影響を与えます。企業内における創造的破壊を繰り返すことで、より強く、俊敏な組織を作り出し、競争を勝ち抜いていくという内容です。
そのような変化を必要とする組織のなかで、PMOは「間をつなぐ役割」として次第にその役割を広げ、進化してきたのだと思います。PMOという言葉すら超えた存在として、機能し始めたと言っても過言ではありません。PMOとは、企業内における組織間のひずみや壁を調整することで、マネジメントをより良いものにしていく「介在価値」を提供する道具や機能であり、機関であるといえます。
PMOに求められる人間力とは、品行方正な道徳心であるとか、自己犠牲の上に成り立つ精神力といった類のものではありません。熱意や信念といった、もっと泥臭いものであり、それを伝えることのできる力のことです。
グローバル化が進んでいる昨今、英語の習得に余念のない企業が増えていますが、英語ができたからといってグローバルマネジメントができるとは思えません。逆に、英語ができないとグローバルマネジメントができないとも言えません。もしそうであるなら、明治維新も戦後の急速な復興もなかったでしょう。熱意や信念といった人間力があふれていたからこそ、成し遂げられたのだと思います。本書も「やるべきこと」を忠実に守ってきた結果、泥臭い、人間味のあるものが多かったと思います。まさにそこに本質があるのです。