マネジメントソリューションズ（MSOL）のナレッジやノウハウなど、プロジェクトマネジメントに役立つ情報をブログ形式でご紹介します。
システム開発プロジェクトでは、プロジェクト終了後に反省の総括をしないことが原因で、蓄積した教訓を活用できない状況が多くあります。 PMOが、プロジェクト終了後に反省を総括し、それらを別プロジェクトに当てはめて考え直して活用することは、会社にとっての大きな利益となります。
詳しく見る
予測のできない「良い失敗」からは教訓を学び、予測可能な「悪い失敗」を未然に防ぐ。PMOには、いわゆるリスク管理能力が求められます。 現場目線での失敗の原因究明と対応策立案や、失敗を報告しやすい組織づくりなど、PMOがマネジメント層と現場とを繋ぐ橋渡しとして活動することは、プロジェクトへの大きな貢献となります。
プロジェクト管理に関する各種ガイドラインや運用ルールが、軌道に乗らないことは多々あります。この原因の一つとして、ルールの硬直化が考えられます。したがってPMOには、主体的に運用ルールを定着させることや、プロジェクトの状況に合わせて「しつこく」改善を行い、自律的な改善サイクルを確立していくことが求められます。
プロジェクトに存在する、素早く高品質な成果物を作り出す”職人”の存在は貴重ですが、その活用方法を誤ると、かえってプロジェクトの生産性を下げてしまう恐れがあります。 PMOは、レビュアーや手順書作成、先行タスクなどを”職人”に与え、プロジェクト全体の品質向上に努める必要があります。
MSOLでは新卒採用はもちろん中途採用も積極的に行なっていますが、そもそもマネジメント人財の育成はどのように行なっているのでしょうか。また、プロジェクトマネージャーに求められる資質はそもそもどのようなものなのか、MSOL組織内の知見の蓄積や共有にはどのような方法があるのかなど、いずれも中途入社から即戦力として活躍する３人に話を伺いました。
プロジェクトマネジャーが制御不能に陥った際、プロジェクトの危険信号を上位組織に直訴できるのはPMOしかおりません。 指揮系統の乱れや顧客との関係悪化など、プロジェクトマネジャーの状況が悪化している兆候はいくつかあります。 PMOは、その危険信号を見逃さずに、上位組織へ助けを求めることが必要です。
PMOがプロジェクト内の利害関係を調整して、関係者が話しやすい雰囲気をつくることは、本音ベースの話を引き出すのに有効です。しかし、PMOメンバーにベテランが多いと相談されづらく、逆に若手が多いとアドバイスを聞き入れづらいことが起こり得ます。その為、相談しやすい人材としては、マネジメント経験5～10年の人が適任であると考えられます。
プロジェクトの立ち上げや計画段階では、WBSと現実の乖離が起こり、メンバーの作業負荷が見えにくくなることが多くあります。 その際は、プロジェクト憲章やプロジェクト・スコープ記述書などの資料作成が有効です。 これらの作成をPMOが積極的に関与することで、客観的かつ各利害関係者の意見をくみ取った、網羅的な資料の作成が可能になります。
PMOの役割とは、プロジェクトマネージャーの意思決定を促すことや、プロジェクトメンバーの相談役となることです。 そのためには、会議や報告書の内容をそのまま伝えるのではなく、各チームと調整し、"現場の実情"を報告する必要があります。 チームリーダーとプロジェクトマネージャーの間の潤滑油として、「教父」のような存在となることが求められています。
プロジェクト横断管理のプログラムマネジメントを成功させるには、トップダウンのリーダーシップと、個々のプロジェクトとの密な連携の双方が必要です。 また、組織の目的と役割や、プログラムマネジメントオフィサーのキャリアの明確化を行い、長期的な視野で成果を目指すことも重要なポイントです。
PMOの存在価値を発揮するためには、管理することでプロジェクトがうまくいくことを現場に認識してもらい、PMOの必要性を納得させることが必要です。さらに、単なる管理屋に留まらないよう、プロジェクト全体を見通す目を養う必要があります。 このような取り組みでプロジェクトマネージャーやメンバーがプロジェクトの円滑な推進を感じることで、PMOが評価されるのです。"
多くの人がPMOという職業に対して抱く疑問の1つに「業界に精通しているわけではなくてもマネジメントできるの？支援するには業界の深い知識が必要なんじゃないの？」というものがあります。果たして、PMOは業界の専門知識を持っている必要があるのでしょうか？またはなくても支援可能でしょうか？プロ3人に聞きました。
PMOは単なる管理屋に陥り、現場から煙たがられてしまうケースが多くあります。 PMOの推進に当たり、現場に多くの管理負荷を与えずにプロジェクト管理標準を導入・定着させるには、「プロジェクト管理情報ネットワーク」の構築が必要です。 また、ステークホルダーマネジメントに貢献するため、課題のエスカレーションプロセスを定着させることも重要になります。
ユーザー企業では、プロジェクトマネジメントの強化が課題となっています。プロジェクトにおける問題の根源は、個人レベルのプロジェクトマネジメント力にあるのではなく、「企業として個々のプロジェクトにどれほど関与すべきか」方針が定まっていないことにあります。組織の体質強化のため、組織的プロジェクトマネジメントを行うことは有効ですが、多くの企業でうまく機能していないのが現状です。
