マネジメントソリューションズ（MSOL）のナレッジやノウハウなど、プロジェクトマネジメントに役立つ情報をブログ形式でご紹介します。
プロジェクトの見える化の際、各指標を個別に見るだけでなく、関連付けて見ることで、見える化の効果を高められます。 具体的には、情報をツリー化して因果関係を明らかにすることで、見える化を活用できます。 これにより、各現象の関連性が分かるだけでなく、見える化すべき指標に過不足がないかの確認が可能となります。
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業務内容を完璧に引き継いだとしても、後任者の立ち上がりがうまくいかないことがあります。原因として、PJのメンバーやキーパーソンとのコミュニケーションが上手くいかないことがあげられます。PMO業務の90%はコミュニケーションで成り立っているため、キーパーソンを交え、「人とのつながり」まで引き継ぐことが必要です。
引き継ぎをうまくマネジメントできているプロジェクトは非常に少なく、特にメンバー離任時に問題が頻発します。引き継ぎ側と後任側では、裏表の関係にある問題が発生し、これらの根本原因として、マネジメント不足が挙げられます。 そのため、PMOが引き継ぎのマネジメントプロセスを作成・運用することが求められます。
人は、新ルールの導入に対し、工数増大などマイナスな感情を抱きがちなため、ルール定着が上手く進まないことがあります。 これを改善するには、ルール自体の改善ではなく、新ルールの導入によるメリット・変化をメンバーに理解してもらうよう、「人の気持ち」にアプローチし、現場と綿密にコミュニケーションを取ることが必要です。
意思決定プロセスのドキュメント化により、要件変更時も以前の検討結果を基に再検討ができ、関係者の認識統一、工数削減に繋がります。しかし、現場メンバーは検討や準備に追われており、ドキュメント作成は後回しになりがちです。 その為PMOが資料を簡単に一元管理できる仕組みを作り、資料作成や保管の一助となる事が必要です。
教訓蓄積のサイクルを実施するには、このサイクルの重要性を周知させることが必要です。 プロジェクトの成功体験や失敗体験から教訓を導き出し、蓄積し続けていくことは根気と労力がいる仕事です。 だからこそ、PMOが日々のプロジェクト運営に仕組みとして組み込み、教訓が自動的にたまっていくようにすべきです。
システム開発プロジェクトでは、プロジェクト終了後に反省の総括をしないことが原因で、蓄積した教訓を活用できない状況が多くあります。 PMOが、プロジェクト終了後に反省を総括し、それらを別プロジェクトに当てはめて考え直して活用することは、会社にとっての大きな利益となります。
予測のできない「良い失敗」からは教訓を学び、予測可能な「悪い失敗」を未然に防ぐ。PMOには、いわゆるリスク管理能力が求められます。 現場目線での失敗の原因究明と対応策立案や、失敗を報告しやすい組織づくりなど、PMOがマネジメント層と現場とを繋ぐ橋渡しとして活動することは、プロジェクトへの大きな貢献となります。
プロジェクト管理に関する各種ガイドラインや運用ルールが、軌道に乗らないことは多々あります。この原因の一つとして、ルールの硬直化が考えられます。したがってPMOには、主体的に運用ルールを定着させることや、プロジェクトの状況に合わせて「しつこく」改善を行い、自律的な改善サイクルを確立していくことが求められます。
プロジェクトに存在する、素早く高品質な成果物を作り出す”職人”の存在は貴重ですが、その活用方法を誤ると、かえってプロジェクトの生産性を下げてしまう恐れがあります。 PMOは、レビュアーや手順書作成、先行タスクなどを”職人”に与え、プロジェクト全体の品質向上に努める必要があります。
プロジェクトマネジャーが制御不能に陥った際、プロジェクトの危険信号を上位組織に直訴できるのはPMOしかおりません。 指揮系統の乱れや顧客との関係悪化など、プロジェクトマネジャーの状況が悪化している兆候はいくつかあります。 PMOは、その危険信号を見逃さずに、上位組織へ助けを求めることが必要です。
PMOがプロジェクト内の利害関係を調整して、関係者が話しやすい雰囲気をつくることは、本音ベースの話を引き出すのに有効です。しかし、PMOメンバーにベテランが多いと相談されづらく、逆に若手が多いとアドバイスを聞き入れづらいことが起こり得ます。その為、相談しやすい人材としては、マネジメント経験5～10年の人が適任であると考えられます。
プロジェクトの立ち上げや計画段階では、WBSと現実の乖離が起こり、メンバーの作業負荷が見えにくくなることが多くあります。 その際は、プロジェクト憲章やプロジェクト・スコープ記述書などの資料作成が有効です。 これらの作成をPMOが積極的に関与することで、客観的かつ各利害関係者の意見をくみ取った、網羅的な資料の作成が可能になります。
PMOの役割とは、プロジェクトマネージャーの意思決定を促すことや、プロジェクトメンバーの相談役となることです。 そのためには、会議や報告書の内容をそのまま伝えるのではなく、各チームと調整し、"現場の実情"を報告する必要があります。 チームリーダーとプロジェクトマネージャーの間の潤滑油として、「教父」のような存在となることが求められています。
